“一个月3000元-不当回事

一个月10000元-自己的事

一个月20000元-老板说的都对

一个月50000元-公司就是你的家”

举例：某机构在校学生300人，每年3学期总计收费8000元，流失和招新相抵消，完全不增长的情况下，总预收款预计为240万，即预收款等于营业额。一共员工10名，其中老师7人、教务1人，市场两人，外加老板1枚。便于计算，假设请问员工收入在多少比较合理。

一、三种薪资水平

假设老板就先不给发工资了，但是原则上来说老板如果任校长岗位，当然也得拿工资，这叫职业。如果老板任职，但是不拿公司，麻烦其个人消费全部计入公司经营费用。在薪酬设计上我们可以有以下三种假设：

A、假设员工人均收入5000元，一年的薪资支出就是60万，占到整个预收款的25%，貌似很健康，不过薪酬水平没什么吸引力。

B、假设员工人均收入8000元，一年的薪资支出就是96万，占到整个预收款的40%，薪酬看起来是有一点竞争力，在招聘上可能有了一点优势，不过几乎是在生死线徘徊。

C、假设员工人均收入12000元，一年的薪资支出就是144万，占到整个预收款的60%，卒。

这里问题就来了，如果你是一名求职者，你是更愿意去A、B还是C校呢？

答案应该是显而易见，大家都更愿意去C校，毕竟挣钱多。这说明了一个现实的问题，如果你的给的待遇比市场平均值更高，那很可能意味着你在赔本赚吆喝，至于你的机构死不死的，实际上跟员工没什么直接关系，大不了再换一家就好了。

这也说明了，如果你的人工成本支出更高，必须要有对应的前提，也就是你的总产值和你的人均产值都应该更高，比如说你的人力成本是144万，按照最理想的35%人工占比计算，那你的营业额应该达到411万。

所以，达成这个业绩有谱不？没谱的话，那就是钱发的不合理，你的钱发的合理，这个业绩就一定能完成。

二、思路一定要清晰

1、如果这是多校区，房租成本会更高，薪酬支出的比重还会继续被放大。所以这个时间段是否适合去做扩张是值得思考的问题。而且现实结果是总数是300人，那意味着每一个校区都装不满，单独计算到每一个校区可能都是在亏损。所以，原则上来说，只要你说多校区，麻烦从一开始的时候就要实行单校区的独立核算，千万不要吃大锅饭，拆东墙补西墙这种事，傻子才愿意干。

2、300人规模单校区而言，说大不大说小不小，实际上已经是在扩张的边缘。一旦扩张，整个结构运营性质就发生了变化，是一种运营体系的复制，问题是如果10个人的小团队支撑着三百人的规模，这个现状是否足够验证其运营模型的合理性，这又是个问题。

这里要特别关注的问题是，如果你要增加一个新校区，是把从原有的10个人的团队里找出能力值更匹配的负责新校区运营，还是让原来的团队增加一个管理任务，那完全就是两码事。如果是后者，很可能意味着你的步子迈的有点大。

3、抛开科目属性不谈，一个老师可以代100-150个学生是一个比较实际且合理的数字，基本上300人的学生只需要3-4名老师即可。很显然这个机构的人效是偏低的，转化到薪资分配来看，以B类机构来计算，96万的人工支出是10个人分配还是在5个人分配的问题。如果是10个人，一方面人效不够高，另一方面收入好像也没什么优势，记住，一定要让更少的人做更多的事情，分更多的钱。

4、接第三条，如果是五个人分配，平均月收入会达到16000元，这个数据就非常有竞争了，而在实际操作的过程中，这个数字明显是可以有下浮操作空间的。如果结合本文开头的逻辑，基本上已经快到了“老板说的都对”的阶段，管理上已经不会有什么大问题，毕竟看在钱的份上，没什么不能忍的，管你是00后还是95后，在钱面前，每个人都是诚实的，如果还不够诚实，那就是钱不够多。

5、老板要有老板的觉悟，员工的钱不是你给的，一定是大家通过自己的努力挣到的，不要跟员工抢功劳，也不要指望员工感恩戴德，没有必要。你是最终的受益者，大家都能赚钱，你一定是赚的最多的，如果大家都不挣钱，那你的钱也一定挣不久。

三、动作一定要到位

1、全面评估一下目前团队的工作量的饱和度，尤其是思考是否存在同一工作多人负责的情况存在。经常加班的团队一定不是好团队，不加班照样能完成任务的才是高效团队。需要加班才能完成任务，要不然就是目标不合理，要不然就是上班时间在摸鱼。简单来说，公司不养闲人，公司在任何时候都不能出现闲人。

2、全面评估目前团队的专业能力的全面性和扩展性，是否存在一人多能多岗的优化空间。比如说线上自媒体的运营工作，谁能做就让谁做，无非加点工资的事情。如果没人做，就挑一个人出来做，给他安排学习任务，给他提供相应资源，给他匹配绩效薪酬，事情就解决了。

3、全面评估目前机构内部的科目设置的合理性，包括：单科的利润率、拓科率等。单科机构要不然就想办法提高客单价，要不然就想办法拓科，再不然你就拓校区，总之一定要时刻谨记要增长，一定要追求增长。对于那些不挣钱的科目，甚至在拖后腿的科目，一定要尽快的去除，因为这种产品的存在不仅仅是不挣钱的问题，而且是一种客观存在的认为的内耗。

4、全面梳理目前在招生工作中的主力科目与次要科目的排序，引流产品的设计是否合理，包括价格、科目、流程、试听课老师、转化流程等要素。有战打的时候好好打战，没战打的时候好好练兵，时刻保持积极的工作状态。

四、觉悟一定要有

1、给员工发的钱到底是从哪里来的，显然是从市场上来的。老板自己不能认为市场上来的钱首先应该是你自己的，然后再分出去，这样你的心会痛，你永远觉得自己给的多。要调整的是这些钱首先是分出去了，剩下的才是你的。

2、小团队而言，老板又是豪宅又是豪车，员工电动车加出租屋，那团队氛围绝对好不了。

3、小恩小惠当然不能少，但是只有直接的现实的东西才是最直接有效的。

4、盘子必须做大，业绩必须持续增长，才有钱跟大家一起分。跟谁分，就是得跟那些可以创造价值的人分，不能创造价值的，拉低你的团队平均收入水平的必须立刻干掉。

5、薪酬制度到底合不合理不是首要问题，主要是在于你搭建了这个平台，分了多少比例给对的人。

员工的积极性到底怎么来？简单的道理：有钱能使鬼推磨或者重赏之下必有勇夫，只要价码到位，员工命都能给你。所以，用精细化运营的思维支撑起你的营销模式和用人模式，让业绩好起来，让员工动起来！